Projeto tem começo, meio, fim …. e conseqüências

Por Rodrigo Campos 

 

 

Já há algum tempo defendo que os conceitos clássicos são ainda insuficientes para definir o sucesso ou limitar as mudanças obtidas por projetos. Não tenho nenhuma dúvida que essas definições extrapolam simplesmente o cumprimento de escopo, custo, prazo e qualidade.

Reconheço a mais-valia e a evolução das metodologias de gerenciamento de projetos baseadas naquilo que defino como enfoque clássico visto que buscam estabelecer um padrão médio referenciado em best practices.

Entretanto, identifico que o maior equivoco dessa abordagem seja o de focar resultado e não efeito (conseqüência). É assim que explico parte do insucesso mesmo daqueles projetos que obtêm o sucesso técnico.

Entendo que o sucesso real de um projeto não pode ser garantido apenas pelo gerenciamento da sua integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições ou pelo acompanhamento de cronogramas e curva S ou elaboração de relatórios.

Na minha visão: “Projeto tem começo, meio, fim …. e conseqüências”.

É esta a preocupação que busco transmitir aos gerentes de projetos recém “enlatados” pelas certificações disponíveis no mercado, nas quais também reconheço valor. É esta consciência que espero encontrar em profissionais ditos experientes. É isto que me proponho a discutir aqui.

Quando o resultado se associa em sinergia ao efeito temos a noção que: “Resultado real é aquilo que efetivamente permanece”. Dessa perspectiva, proponho que o planejamento e execução de um projeto deva ser orientado aos efeitos pretendidos e não ao marco da mudança (resultado).

Sendo assim, o planejamento deve considerar múltiplos cenários e suas virtudes e restrições de modo que exista a maior quantidade possível de elementos para construção do efeito desejado. A execução deve ainda considerar a suplantação de cenários não previstos ou não desejados.

Aquilo que está no cerne desta abordagem é a exploração do conceito do controle consciente desses cenários (previstos ou não) para criar as condições necessárias de modo que os atores dos vários processos na organização, com seus diferentes interesses, possam operar, interagir e cooperar em benefício dos efeitos pretendidos pelo projeto.

Contudo, desde já afirmo que não é possível prever todos os cenários. Ninguém sabe com total certeza o que irá acontecer no futuro. Porém, a imprevisibilidade não significa que não devemos preocupar com ele e meramente apostar na sorte ou em previsões otimistas. É preciso estar preparado para navegar num mar turbulento de crises e incertezas.

Nesse contexto o presente é também rico em informações e referencias, pois, a ação que se dá no presente é o que dá forma ao futuro. O pensamento de futuro envolve o que se deve fazer agora, que passos devem ser dados para tornar possível o futuro desejado. 

O que estou apresentando não se traduz como uma metodologia, mas sim um modo de pensar. Neste sentido, não conflita e é complementar às metodologias de gerenciamento de projetos das quais tenho conhecimento.

É este domínio sobre os efeitos que permite ver os conceitos clássicos como um meio de documentar e obter o controle operacional do projeto, ao invés de ser o modelo estratégico de concebê-lo e executá-lo.

Busco respaldo na Análise Pragmática – “principio baseado no pragmatismo, doutrina fundamentada no pensamento do filosofo Charles Sanders Peirce, cujo modo de ver privilegia os resultados das ações como fonte de significado e estabelece a comunicação intersubjetiva como meio preferencial de controle da objetividade de qualquer percepção”.

A Análise Pragmática deriva ainda das idéias do sociólogo Erving Goffman que diz: “Qualquer evento pode ser descrito em termos de um foco… Diferentes interesses vão gerar diferentes relevâncias motivacionais.” Princípios da pragmática também têm sido aplicados com sucesso na definição estratégica de operações militares baseadas em efeitos.

Procurei também alinhar os conceitos da pragmática ao pensamento prospectivo que determina que o homem é o agente consciente das mudanças ao seu redor.

Creio que compreendi um pouco mais a relação sutil que se estabelece entre ação e efeito, causa e conseqüência. Isso mudou a forma de organização e execução dos meus projetos profissionais e pessoais.

Aos meus colaboradores, fornecedores e parceiros tenho solicitado que não mais me prometam resultados, mas que estruturem suas ações para que os efeitos reconhecidos como desejados possam permanecer. É também este o compromisso que tenho assumidos com eles e junto aos meus clientes.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons.

Uma questão de lealdade para com…

Por Rodrigo Campos

De acordo com as definições mais comuns lealdade é – “propósito ou devoção de fidelidade a alguma pessoa ou causa”. Constitui algo que entregamos a terceiros por escolha e convicção. Em tese, ao leal importa a crença, a admiração e o apoio incondicional a outrem. O leal se caracteriza por ser um observador atento que participa da construção da história, embora não seja dela protagonista.

Uma referência rica sobre o mesmo tema é o clássico da literatura mundial Don Quixote de la Mancha, do espanhol Miguel de Cervantes. Dom Quixote, após ler vários livros sobre cavalaria errante, enlouquecido, veste-se com uma armadura velha e convida Sancho Pança para ser seu escudeiro, que aceita segui-lo pela promessa de governar uma ilha. Sancho, um ingênuo lavrador, atua como personagem de contraste. Enquanto Quixote é fantasia, Sancho é realidade.

Cavaleiro e escudeiro saem pelo mundo em busca de consertar aquilo que está torto. Pensando salvar fracos, oprimidos e donzelas em perigo, Dom Quixote faz confusões com rebanho de ovelhas, declarações à amada Dulcinéia e ao encontrar moinhos de vento, confunde-os com gigantes com quem trava bravas lutas.

No mundo corporativo, o Quixotismo (termo que busca definir o comportamento daqueles que sobrepõe a fantasia à realidade) se faz presente. Existem líderes Dons Quixote, assim como Sanchos Pança prontos a segui-los.

Há no Quixotismo identificação com o mundo real já que tendemos a estar aquém da imagem que fazemos de nós mesmos e dos ideais que aspiramos. Por vezes somos Sancho por ingenuidade, cobiça ou qualquer outra razão. Devemos lembrar do fato que Sancho dispôs-se a entrar naquela aventura e no delírio de Quixote em troca de nada, ou melhor, em troca de preferir o sonho irreal à banalidade do real.

Somos avaliados no mundo corporativo por nossos resultados. Ao cavalgar com Dom Quixote, certamente, irão sobrar histórias para contar, mas faltarão resultados para apresentar. Este é o ponto em que o choque entre fantasia e realidade derruba cavaleiro e seu(s) escudeiro(s) da montaria. Não devemos, no entanto, confundir fantasia (delírios) com criatividade, pois, a criatividade gera resultados reais.

Dedico essa reflexão aos escudeiros corporativos com a intenção de alertá-los. Mas, se esses optarem por deixar a aventura ou entregar sua lealdade a outro cavaleiro, é preciso cuidado. O cavaleiro não duvidará dos seus próprios delírios, mas sim da sua lealdade e vai tentar puni-lo. Vale lembrar quem carrega consigo a espada.

Vale! (expressão latina para adeus. Era a saudação usada por Cervantes)

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Notas:

Informações biográfias sobre Miguel de Cervantes e a sua obra podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, no link: | Miguel de Cervantes |.
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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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A Teoria do Quarto.

Por Rodrigo Campos

Vejo alguns Gerentes de Projetos e outros profissionais neófitos cheios de certezas sobre muitas coisas, mas desorganizados em seus pensamentos e abordagens.

Eles dominam siglas, técnicas, tecnologias e ferramentas, mas não conseguem organizar suas rotinas. São apressados embora estejam normalmente atrasados em suas atividades, não raramente estão estressados e têm sempre “coisas” muito importantes e exclusivas a fazer.

Discuti essa percepção numa viagem ao Rio de Janeiro com um grande amigo e também consultor, o Sr. JMB. Esse bom amigo, que possui grande vivência corporativa e conhecimento filosófico, desenvolveu uma teoria simples, inteligente e, sobretudo, bem humorada para tratamento dessa questão que mereceu nossa atenção por algumas horas. A base da teoria é: “Organize seu quarto e prepare a mente para resolver outras questões”.

A Teoria do Quarto, como ficou batizada, parte do princípio que os motivos que levam um indivíduo a procrastinar a organização do seu quarto se manifestam em outras áreas da sua vida social, afetiva e profissional. Então, o ato simbólico da organização do quarto começa a corrigir esse mecanismo de uma maneira ampla.

Conversamos nesta semana e ele me garantiu que colocou a Teoria do Quarto à prova e garante que ela funciona. Sua primeira experiência foi feita em casa, na sua própria prole com a observação de resultados bem favoráveis.

Percebi que a Teoria do Quarto contrariava a Teoria do Caos, pois, prega que tudo tende à organização. Diante do dilema sobre qual seria a teoria mais válida resolvi aplicar o princípio da Navalha de Occam e optei por ficar com aquela portadora de um principio mais simples e, por tanto, mais verdadeiro.

É claro que resolvemos abordar uma questão, que consideramos séria, pela via do humor. Porém, o resultado da “brincadeira” se apresentou como algo coerente.

A Teoria do Quarto torna possível uma abordagem mais suave e, por isso, mais possível de aceitação junto aqueles que identifiquei como profissionais neófitos.

Pergunte aos seus colaboradores: Como anda a organização do seu quarto?

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Elegância Empresarial.

Por Rodrigo Campos

Neste texto quero abordar a Elegância Empresarial, que considero algo mais distinto que simplesmente seguir a Etiqueta Corporativa.

Enquanto a etiqueta baseia-se em recomendações de comportamentos aceitos socialmente para o profissional, a elegância remete ao modo como postura e atitudes da organização são percebidas.

A Elegância Empresarial posiciona-se no sentido oposto do Capitalismo Selvagem, que também chamo de Barbarismo Empresarial. No Barbarismo tudo é permitido em função de um interesse unilateral que visa lucro a qualquer custo, sem qualquer base ética, moral ou compromisso social.

De maneira análoga, o bárbaro se serve à mesa como se aquela fosse sua única e última refeição. Tal qual uma nuvem de gafanhotos, ele esgota todos os recursos de uma lavoura e, em seguida, busca uma nova área para consumir deixando a anterior absolutamente devastada.

Usando a mesma figuração, o elegante serve-se de maneira suficiente para satisfazer sua vontade e necessidades, pois, sabe que aquela não é a única nem será sua última refeição. Ao ver a lavoura, porta-se como o agricultor que, além de mantê-la, investe para que possa ser melhorada e ampliada.

Não estou dizendo que o lucro é algo indesejável. Aqui afirmo apenas que a avaliação do custo para obtê-lo deve ser racional e feita sob a luz da ética, moral e responsabilidades social e ambiental.

Organizações que agem de maneira elegante, sem excessos, ganham uma percepção de valor cada vez mais diferenciada que pode também ser percebida pela valorização das suas ações. É esse agir racional, compromissado e responsável que chamo de Elegância Empresarial.

Acredito firmemente que as grandes corporações devem caminhar firmemente para praticar esse modelo e, num futuro não muito distante, vejo médias e pequenas organizações o assimilarem.

O princípio é simples: “Cuidar, manter para ter e não para esgotar”.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Experiência é Poeira na Bota.

Por Rodrigo Campos

Tem sido um erro comum organizações confundirem profissional sênior com senil. Penso na energia que gastamos em nossas organizações com situações onde a experiência simplificaria inúmeras tentativas em acertos objetivos.

Não estou simplificando problemas corporativos como sendo a repetição de questões já vividas, embora isso possa de fato ocorrer. Aqui afirmo apenas que a experiência pode ajudar muito na busca de soluções pela comparação de cenários, ações, resultados e efeitos.

As organizações modernas devem buscar construir com o auxilio da tecnologia da informação e suas ferramentas de software um repositório de conhecimento. Contudo, não creio que por essa possibilidade seja ignorada outra base substancial de conhecimento – a experiência do profissional.

Vejo novos profissionais que optam por “tentar” ao buscar conselhos com quem de fato poderia lhes dar orientação e, por isso, incorrem em erros que poderiam ter sido evitados. Com isso, geram conhecimento que pode não ser repassado novamente adiante. É aí que reside o alto custo do erro.

Trabalhei com grandes profissionais que me orientaram ao longo da minha carreira aos quais chamo de “Meus Mestres”. Não sei se os encontrei ou se fui encontrado por eles. O que posso afirmar é que a eles devo boa parte do êxito profissional e pessoal que obtive e que ainda irei alcançar.

Nunca tive a vaidade de superá-los, pois, desejei sempre ser um bom aprendiz. É o Mestre quem deve escolher e preparar o seu sucessor. É essa atitude de aprendizado que vejo ser perdida atualmente. O novo profissional por um impulso territorial irracional quer ficar livre dos “velhos” que muito poderiam lhe ensinar.

Certa vez, escutei um grande profissional desabafar: “Como posso preenchê-los com algo de valor se já estão tão cheios de si?”, e completou: “Se o caminho se faz caminhando…eles têm que respeitar a poeira que já carrego na minha bota”.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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