Já há algum tempo defendo que os conceitos clássicos são ainda insuficientes para definir o sucesso ou limitar as mudanças obtidas por projetos. Não tenho nenhuma dúvida que essas definições extrapolam simplesmente o cumprimento de escopo, custo, prazo e qualidade.

Reconheço a mais-valia e a evolução das metodologias de gerenciamento de projetos baseadas naquilo que defino como enfoque clássico visto que buscam estabelecer um padrão médio referenciado em best practices.

Entretanto, identifico que o maior equivoco dessa abordagem seja o de focar resultado e não efeito (conseqüência). É assim que explico parte do insucesso mesmo daqueles projetos que obtêm o sucesso técnico.

Entendo que o sucesso real de um projeto não pode ser garantido apenas pelo gerenciamento da sua integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições ou pelo acompanhamento de cronogramas e curva S ou elaboração de relatórios.

Na minha visão: “Projeto tem começo, meio, fim …. e conseqüências”.

É esta a preocupação que busco transmitir aos gerentes de projetos recém “enlatados” pelas certificações disponíveis no mercado, nas quais também reconheço valor. É esta consciência que espero encontrar em profissionais ditos experientes. É isto que me proponho a discutir aqui.

Quando o resultado se associa em sinergia ao efeito temos a noção que: “Resultado real é aquilo que efetivamente permanece”. Dessa perspectiva, proponho que o planejamento e execução de um projeto deva ser orientado aos efeitos pretendidos e não ao marco da mudança (resultado).

Sendo assim, o planejamento deve considerar múltiplos cenários e suas virtudes e restrições de modo que exista a maior quantidade possível de elementos para construção do efeito desejado. A execução deve ainda considerar a suplantação de cenários não previstos ou não desejados.

Aquilo que está no cerne desta abordagem é a exploração do conceito do controle consciente desses cenários (previstos ou não) para criar as condições necessárias de modo que os atores dos vários processos na organização, com seus diferentes interesses, possam operar, interagir e cooperar em benefício dos efeitos pretendidos pelo projeto.

Contudo, desde já afirmo que não é possível prever todos os cenários. Ninguém sabe com total certeza o que irá acontecer no futuro. Porém, a imprevisibilidade não significa que não devemos preocupar com ele e meramente apostar na sorte ou em previsões otimistas. É preciso estar preparado para navegar num mar turbulento de crises e incertezas.

Nesse contexto o presente é também rico em informações e referencias, pois, a ação que se dá no presente é o que dá forma ao futuro. O pensamento de futuro envolve o que se deve fazer agora, que passos devem ser dados para tornar possível o futuro desejado. 

O que estou apresentando não se traduz como uma metodologia, mas sim um modo de pensar. Neste sentido, não conflita e é complementar às metodologias de gerenciamento de projetos das quais tenho conhecimento.

É este domínio sobre os efeitos que permite ver os conceitos clássicos como um meio de documentar e obter o controle operacional do projeto, ao invés de ser o modelo estratégico de concebê-lo e executá-lo.

Busco respaldo na Análise Pragmática – “principio baseado no pragmatismo, doutrina fundamentada no pensamento do filosofo Charles Sanders Peirce, cujo modo de ver privilegia os resultados das ações como fonte de significado e estabelece a comunicação intersubjetiva como meio preferencial de controle da objetividade de qualquer percepção”.

A Análise Pragmática deriva ainda das idéias do sociólogo Erving Goffman que diz: “Qualquer evento pode ser descrito em termos de um foco… Diferentes interesses vão gerar diferentes relevâncias motivacionais.” Princípios da pragmática também têm sido aplicados com sucesso na definição estratégica de operações militares baseadas em efeitos.

Procurei também alinhar os conceitos da pragmática ao pensamento prospectivo que determina que o homem é o agente consciente das mudanças ao seu redor.

Creio que compreendi um pouco mais a relação sutil que se estabelece entre ação e efeito, causa e conseqüência. Isso mudou a forma de organização e execução dos meus projetos profissionais e pessoais.

Aos meus colaboradores, fornecedores e parceiros tenho solicitado que não mais me prometam resultados, mas que estruturem suas ações para que os efeitos reconhecidos como desejados possam permanecer. É também este o compromisso que tenho assumidos com eles e junto aos meus clientes.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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De acordo com as definições mais comuns lealdade é – “propósito ou devoção de fidelidade a alguma pessoa ou causa”. Constitui algo que entregamos a terceiros por escolha e convicção. Em tese, ao leal importa a crença, a admiração e o apoio incondicional a outrem. O leal se caracteriza por ser um observador atento que participa da construção da história, embora não seja dela protagonista.

Uma referência rica sobre o mesmo tema é o clássico da literatura mundial Don Quixote de la Mancha, do espanhol Miguel de Cervantes. Dom Quixote, após ler vários livros sobre cavalaria errante, enlouquecido, veste-se com uma armadura velha e convida Sancho Pança para ser seu escudeiro, que aceita segui-lo pela promessa de governar uma ilha. Sancho, um ingênuo lavrador, atua como personagem de contraste. Enquanto Quixote é fantasia, Sancho é realidade.

Cavaleiro e escudeiro saem pelo mundo em busca de consertar aquilo que está torto. Pensando salvar fracos, oprimidos e donzelas em perigo, Dom Quixote faz confusões com rebanho de ovelhas, declarações à amada Dulcinéia e ao encontrar moinhos de vento, confunde-os com gigantes com quem trava bravas lutas.

No mundo corporativo, o Quixotismo (termo que busca definir o comportamento daqueles que sobrepõe a fantasia à realidade) se faz presente. Existem líderes Dons Quixote, assim como Sanchos Pança prontos a segui-los.

Há no Quixotismo identificação com o mundo real já que tendemos a estar aquém da imagem que fazemos de nós mesmos e dos ideais que aspiramos. Por vezes somos Sancho por ingenuidade, cobiça ou qualquer outra razão. Devemos lembrar do fato que Sancho dispôs-se a entrar naquela aventura e no delírio de Quixote em troca de nada, ou melhor, em troca de preferir o sonho irreal à banalidade do real.

Somos avaliados no mundo corporativo por nossos resultados. Ao cavalgar com Dom Quixote, certamente, irão sobrar histórias para contar, mas faltarão resultados para apresentar. Este é o ponto em que o choque entre fantasia e realidade derruba cavaleiro e seu(s) escudeiro(s) da montaria. Não devemos, no entanto, confundir fantasia (delírios) com criatividade, pois, a criatividade gera resultados reais.

Dedico essa reflexão aos escudeiros corporativos com a intenção de alertá-los. Mas, se esses optarem por deixar a aventura ou entregar sua lealdade a outro cavaleiro, é preciso cuidado. O cavaleiro não duvidará dos seus próprios delírios, mas sim da sua lealdade e vai tentar puni-lo. Vale lembrar quem carrega consigo a espada.

Vale! (expressão latina para adeus. Era a saudação usada por Cervantes)

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Notas:

Informações biográfias sobre Miguel de Cervantes e a sua obra podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, no link: | Miguel de Cervantes |.
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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Vejo alguns Gerentes de Projetos e outros profissionais neófitos cheios de certezas sobre muitas coisas, mas desorganizados em seus pensamentos e abordagens.

Eles dominam siglas, técnicas, tecnologias e ferramentas, mas não conseguem organizar suas rotinas. São apressados embora estejam normalmente atrasados em suas atividades, não raramente estão estressados e têm sempre “coisas” muito importantes e exclusivas a fazer.

Discuti essa percepção numa viagem ao Rio de Janeiro com um grande amigo e também consultor, o Sr. JMB. Esse bom amigo, que possui grande vivência corporativa e conhecimento filosófico, desenvolveu uma teoria simples, inteligente e, sobretudo, bem humorada para tratamento dessa questão que mereceu nossa atenção por algumas horas. A base da teoria é: “Organize seu quarto e prepare a mente para resolver outras questões”.

A Teoria do Quarto, como ficou batizada, parte do princípio que os motivos que levam um indivíduo a procrastinar a organização do seu quarto se manifestam em outras áreas da sua vida social, afetiva e profissional. Então, o ato simbólico da organização do quarto começa a corrigir esse mecanismo de uma maneira ampla.

Conversamos nesta semana e ele me garantiu que colocou a Teoria do Quarto à prova e garante que ela funciona. Sua primeira experiência foi feita em casa, na sua própria prole com a observação de resultados bem favoráveis.

Percebi que a Teoria do Quarto contrariava a Teoria do Caos, pois, prega que tudo tende à organização. Diante do dilema sobre qual seria a teoria mais válida resolvi aplicar o princípio da Navalha de Occam e optei por ficar com aquela portadora de um principio mais simples e, por tanto, mais verdadeiro.

É claro que resolvemos abordar uma questão, que consideramos séria, pela via do humor. Porém, o resultado da “brincadeira” se apresentou como algo coerente.

A Teoria do Quarto torna possível uma abordagem mais suave e, por isso, mais possível de aceitação junto aqueles que identifiquei como profissionais neófitos.

Pergunte aos seus colaboradores: Como anda a organização do seu quarto?

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Neste texto quero abordar a Elegância Empresarial, que considero algo mais distinto que simplesmente seguir a Etiqueta Corporativa.

Enquanto a etiqueta baseia-se em recomendações de comportamentos aceitos socialmente para o profissional, a elegância remete ao modo como postura e atitudes da organização são percebidas.

A Elegância Empresarial posiciona-se no sentido oposto do Capitalismo Selvagem, que também chamo de Barbarismo Empresarial. No Barbarismo tudo é permitido em função de um interesse unilateral que visa lucro a qualquer custo, sem qualquer base ética, moral ou compromisso social.

De maneira análoga, o bárbaro se serve à mesa como se aquela fosse sua única e última refeição. Tal qual uma nuvem de gafanhotos, ele esgota todos os recursos de uma lavoura e, em seguida, busca uma nova área para consumir deixando a anterior absolutamente devastada.

Usando a mesma figuração, o elegante serve-se de maneira suficiente para satisfazer sua vontade e necessidades, pois, sabe que aquela não é a única nem será sua última refeição. Ao ver a lavoura, porta-se como o agricultor que, além de mantê-la, investe para que possa ser melhorada e ampliada.

Não estou dizendo que o lucro é algo indesejável. Aqui afirmo apenas que a avaliação do custo para obtê-lo deve ser racional e feita sob a luz da ética, moral e responsabilidades social e ambiental.

Organizações que agem de maneira elegante, sem excessos, ganham uma percepção de valor cada vez mais diferenciada que pode também ser percebida pela valorização das suas ações. É esse agir racional, compromissado e responsável que chamo de Elegância Empresarial.

Acredito firmemente que as grandes corporações devem caminhar firmemente para praticar esse modelo e, num futuro não muito distante, vejo médias e pequenas organizações o assimilarem.

O princípio é simples: “Cuidar, manter para ter e não para esgotar”.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Tem sido um erro comum organizações confundirem profissional sênior com senil. Penso na energia que gastamos em nossas organizações com situações onde a experiência simplificaria inúmeras tentativas em acertos objetivos.

Não estou simplificando problemas corporativos como sendo a repetição de questões já vividas, embora isso possa de fato ocorrer. Aqui afirmo apenas que a experiência pode ajudar muito na busca de soluções pela comparação de cenários, ações, resultados e efeitos.

As organizações modernas devem buscar construir com o auxilio da tecnologia da informação e suas ferramentas de software um repositório de conhecimento. Contudo, não creio que por essa possibilidade seja ignorada outra base substancial de conhecimento – a experiência do profissional.

Vejo novos profissionais que optam por “tentar” ao buscar conselhos com quem de fato poderia lhes dar orientação e, por isso, incorrem em erros que poderiam ter sido evitados. Com isso, geram conhecimento que pode não ser repassado novamente adiante. É aí que reside o alto custo do erro.

Trabalhei com grandes profissionais que me orientaram ao longo da minha carreira aos quais chamo de “Meus Mestres”. Não sei se os encontrei ou se fui encontrado por eles. O que posso afirmar é que a eles devo boa parte do êxito profissional e pessoal que obtive e que ainda irei alcançar.

Nunca tive a vaidade de superá-los, pois, desejei sempre ser um bom aprendiz. É o Mestre quem deve escolher e preparar o seu sucessor. É essa atitude de aprendizado que vejo ser perdida atualmente. O novo profissional por um impulso territorial irracional quer ficar livre dos “velhos” que muito poderiam lhe ensinar.

Certa vez, escutei um grande profissional desabafar: “Como posso preenchê-los com algo de valor se já estão tão cheios de si?”, e completou: “Se o caminho se faz caminhando…eles têm que respeitar a poeira que já carrego na minha bota”.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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Atuo no mercado de Tecnologia da Informação onde turn-over é altíssimo. Por muito tempo acreditei que este fato se justificava pelo dinamismo da tecnologia, mas hoje vejo que ele se dá também pela falta de cumplicidade corporativa.

Como consultor tenho a oportunidade de conhecer organizações de variados portes e segmentos. Recentemente, prestei consultoria para uma empresa onde essa cumplicidade me chamou atenção. Havia ali um senso de compromisso, gratidão e fidelidade incomum na nova ordem corporativa.

Essa empresa, que é destaque no seu segmento de atuação, tem um grande empreendedor à sua frente, diretores competentes e suporte técnico e operacional eficiente. Embora isso explique o seu sucesso empresarial não explica o ambiente organizacional que encontrei. Então, fui procurar respostas junto às pessoas.

Na mesma sala que ocupei ficava um estagiário de engenharia atento e dedicado ao trabalho que, aos 25 anos, cursava seu 3º ano de graduação. O Guri, como é chamado por seus colegas, se dispôs num fim de tarde a me contar sua história.

Nascido no Pantanal Matogrossense, o Guri chegou ao mundo sem ter tido uma recepção “calorosa”. Como tantos outros na sua região ele começou a trabalhar muito cedo. Aos 4 anos já fornecia iscas para os pescadores que buscavam lazer nos rios pantaneiros. Foi nesta idade que o seu futuro começaria a mudar.

Por diversas razões, sobretudo pela falta de oportunidade, o Guri não freqüentou nenhuma escola. Ele se alfabetizou aos 14 anos. Aos 18 anos, motivado pelo sonho de ser jogador de futebol, decidiu procurar um amigo pescador que conhecera desde os 4 anos de idade, e com quem mantinha contato eventual. Com uma pequena reserva financeira, que fez ao custo de muito trabalho, e a promessa de apoio desse amigo, mudou-se para Belo Horizonte onde viu seu sonho de menino acabar 6 meses depois. Daí, seu amigo, deu-lhe outra opção, e talvez a maior oportunidade da sua vida – estudar.

Foi aos 18 anos que o Guri começou a freqüentar sua primeira escola. Depois de completar seus cursos supletivos de 1º e 2º grau, fez vestibular e passou nas 3 faculdades onde concorreu. Seguindo os conselhos de seu amigo, que agora ele já sabia ser um grande empresário do ramo da construção pesada, escolheu a carreira de engenharia.

A trajetória do Guri é impressionante e deve servir de exemplo. Mas, se fosse isolada, também não explicaria o ambiente organizacional que procurei entender. Felizmente, nessa empresa existem vários Guri´s. Existem engenheiros que começaram sua história na empresa como lavadores de carro, ex-peões de fazenda que se tornaram administradores, entre muitos outros exemplos que poderia citar.

É claro que esta empresa reflete a filosofia do seu mentor, que coleciona mais sucessos que frustrações ao praticá-la. Também sou praticante dessa abordagem e gostaria de vê-la mais presente no mundo corporativo.

Acredito que as pessoas querem vestir a camisa das empresa,s mas ainda cabe as empresas fornecê-las.

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A abordagem clássica sobre carreira nos ensina a planejar, focar e organizar nossas ações em benefício de determinados objetivos. O caminho para o sucesso é descrito como uma escalada. Tal qual o alpinista, o profissional deve definir sua meta, estudar, planejar, equipar e executar seu plano rumo ao topo.

Vamos tomar como exemplo a escalada do Monte Everest. As dificuldades são sabidamente enormes e os erros podem ser fatais. Muitos desistem, outros ficam pelo caminho, os poucos que alcançam o topo lá ficam por pouquíssimo tempo, há aqueles que padecem ao deixá-lo e ainda há quem volte a visitá-lo.

Desde 1921, várias tentativas de chegada ao topo do Everest foram feitas. Até o final de 2001, 1491 pessoas conseguiram 172 não retornaram. Em 1924, George Mallory e Andrew Irvine, britânicos, fizeram uma tentativa da qual jamais retornaram. Não se sabe se atingiram o pico e morreram na descida, ou se não chegaram até ele, já que o corpo de Mallory, encontrado em 1999, estava com objetos pessoais, mas sem a foto da esposa, que ele prometera deixar no pico.

A primeira ascensão foi feita pela expedição anglo-neozelandesa em 1953, dirigida por John Hunt. Em 1975, Junko Tabei tornou-se a primeira mulher a alcançar o topo do Everest. A primeira ascensão sem oxigênio foi feita por Reinhold Messner e Peter Habeler em 1978. Em 1980, Reinhold Messner efetua a primeira ascensão solitária. Em 2001 Erik Weihenmayer foi o primeiro alpinista cego a atingir o topo.

O Monte Everest continuará no seu lugar sempre disponível para receber novos alpinistas. Não é o Everest quem desafia o alpinista, é o alpinista que se sente desafiado por ele. O que fazer depois de alcançar o topo e como lidar com a impossibilidade de conseguir fazê-lo? Se bem sucedida, até que ponto essa conquista nos nutri? Se mal sucedida, até que ponto o insucesso nos afeta?

Nossa sociedade tem como característica o laço social vertical, onde buscamos o ponto de referência “acima” de nós. Mas, será que não há sucesso ao nosso lado?

Apesar de gostar de escalar, admirar e buscar inspiração na coragem dos alpinistas, vejo que para alguns o topo não é o lugar a ser alcançado, e para esses o sucesso pode estar em outros lugares, até mesmo em planícies.

Sucesso é chegar onde desejamos ou mesmo decidir seguir para outro lugar.

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Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informação e logística há mais de 15 anos.

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O sucesso corrobora uma trajetória, enquanto a vitória evidencia um momento.

Ao assistir o Grande Prêmio da Turquia de F1 2008 me chamou atenção a comemoração de dois pilotos brasileiros. Um comemorava sua corrida de número 257 e o outro sua vitória, a 3ª consecutiva naquele circuito. A comemoração de um era mais contida, enquanto a do outro completamente visceral.

É inegável que ambos têm trajetórias bem sucedidas. Obtiveram notoriedade em suas profissões, ajudaram seus familiares, constituíram suas próprias famílias e alcançaram êxito financeiro. Em propósitos, possuem ambições diferentes. Aquele que comemorou sua 3ª vitória, o mais novo, admite parar de correr quando não se sentir mais “competitivo” – ele quer ser campeão. O outro se propõe a celebrar cada participação subseqüente ao record 257 como vitória pelo fato de se manter “ativo”.

Este exemplo que, pode bem representar comportamentos corporativos e individuais, é marcado por pontos comuns, ambição pela vitória e motivação pessoal, cada qual com sua perspectiva e medida.

Se a motivação vem do desejo da vitória, alcançá-la torna-se uma meta e obtê-la um marco. Creio que seja por isso que as corridas possuem pódio e a cerimônia de entrega de troféus. O reconhecimento mantém equipes e pilotos motivados, além, claro, dos grandes prêmios e recompensas oferecidas.

No mundo corporativo as vitórias estão sendo pouco celebradas. É como se fossemos o piloto de F1 que, ao ganhar uma corrida, sem sair do cockpit, tivesse que iniciar imediatamente outra. Outra analogia possível é o boxeador que, após nocautear seu adversário no 12º round, vê subir ao ringue um novo adversário descansado com quem deverá iniciar nova luta. Assim, com o tempo, pilotar ou lutar tornar-se algo “cinza” mesmo para o melhor dos esportistas.

É assim que explico boa parte da apatia que encontramos no mundo corporativo. É comum que o fim de um projeto, por mais trabalhoso que tenha sido, termine com um breve aperto de mãos e outro seja imediatamente iniciado. Alguns chamam isso de profissionalismo com base no conceito que todos ali foram “pagos”.

Volto a buscar na F1 para um grande exemplo de motivação. O que querer depois de ter alcançado tudo? O “Chefe”, como era conhecido entre os colegas, Ayrton Senna, provavelmente diria: “Querer mais!”. É difícil falar em vitória sem recordar suas conquistas com as quais também nos sentíamos vitoriosos.

A sensação da vitória nos deixa sedentos por novamente alcançá-la. É essa motivação (energia) que tem sido negligenciada. É para isso que chamo atenção. Não estou sugerindo que se abra uma Champagne a cada marco conquistado (o que não seria má idéia), mas que eles sejam reconhecidos.

Acredito que devemos criar marcos para nossas empresas, equipes e carreiras e celebrar nossas vitórias para que elas não sejam esquecidas. É isso que eterniza esses momentos. Só assim poderemos recordar aquilo que foi importante em nossas trajetórias, o que fazemos em dias difíceis ou de saudável nostalgia.

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Notas:

Recomendo vídeos sobre Airton Senna disponibilizados no YouTube, sendo eles:      |  Recordação  |  Entrevista GP Brasil  |  Vitória Compartilhada  |  Conselhos  |
Em especial, recomendo a entrevista dada por ele ao programa Roda Viva, em 1986, no seu 3º ano de F1, aos 26 anos. Ele já era campeão sem ainda ser: |  1  2  3  4  5  |

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Há algum tempo li por indicação de um amigo as memórias de Roberto Campos, ex-seminarista, economista, diplomata e político brasileiro reconhecido mesmo por seus desafetos como uma das maiores personalidades do Brasil contemporâneo.

Bob Fields, como também era conhecido, teve brilhante carreira diplomática e política, tendo sido Embaixador, Deputado Federal, Senador e Ministro de Estado.

Sua experiência foi relatada a próprio punho em dois livros sob o título Lanterna na Popa. A leitura dessas memórias elucida importantes capítulos a história brasileira e internacional da qual foi observador, coadjuvante e não raramente protagonista.

Seus relatos caminham por fatos como a segunda guerra mundial, industrialização brasileira, pós-guerra, criação do Banco Mundial, guerra fria, criação do BNDE, criação da Pretrobras, milagre econômico, constituinte de 1988, privatizações, entre muitos outros. Além desses fatos, sua própria história de vida é um notável exemplo.

Entre as muitas histórias relatadas, destaco uma que envolvia diretamente o ex-presidente americano Kennedy, líder do qual foi próximo, que transcrevo a seguir:

- E o senhor, pessoalmente, perguntou-me Kennedy durante a crise dos mísseis em Cuba – como se sente aqui em Washington, na “mosca” de tiro dos projéteis russos? Eu, pelo menos, tenho os subterrâneos de Camp David… – Refugiar-me-ei na adega da embaixada – respondi-lhe – pois acredito no provérbio francês: “Entre a calamidade e a catástrofe há sempre lugar para uma taça de champanhe”. Kennedy riu gostosamente e pediu que um dos assistentes para anotar a piada.

É com essa proximidade que este e outros fatos são relatados por ele, que foi confidente e interlocutor de líderes como Adenauer, De Gaulle, Richard Nixon, Margaret Thatcher, intimo de Nelson e David Rockfeller e no plano nacional conviveu com Juscelino Kubitschek, João Goulart, Castelo Branco, entre outros.

Mais do que me ajudar a entender o presente pela compreensão do passado, a leitura desses livros influenciou meu modo de ver o futuro. Transferi a lanterna da popa para a proa, por assim dizer. Isso fez aumentar ainda mais a convicção que já nutria sobre a importância de compartilhar experiências.

Usando outro termo náutico, acredito que a experiência funciona como um Farol visto do mar pelos navegantes, pois, ela provê orientação quanto à direção para um caminho seguro e já experimentado. A percepção da importância do Farol muda de acordo com as condições de navegação e o bom senso do navegador.

Reconheço que a experiência é fruto direto do experimento. O caminho sempre será feito caminhando. Entretanto, sou favorável ao compartilhamento dos caminhos jás experimentados, o que não impede a busca por rotas alternativas.

Hoje temos à disposição facilidades nunca antes experimentadas. Cito o exemplo do fenômeno Social Media, que nos permite ser leitores e ao mesmo tempo produtores de conteúdos na Internet. Cito os softwares sociais (wikis, blogs, podcasts, instant messenges) que nos permitem a distribuição de informações de uma maneira rápida e eficiente. Com esses recursos temos ampliada em muito a luminosidade e alcance dos nossos faróis.

Pessoalmente, sou contrário ao entendimento: “A experiência é um farol virado para dentro“, frase atribuída ao escritor Pedro Nava. Meus esforços serão sempre no sentido contrário, pois, acredito que a experiência deve ser o Farol que nos indica um caminho seguro ou, no mínimo, a lanterna posta na proa para nos dar direção.

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Notas:

Informações biográfias sobre Roberto de Oliveira Campos podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, no link: | Roberto Campos|.

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Poder distingue aquilo que um indivíduo quer daquilo que ele pode realizar.

O poder basicamente se divide em três tipos: Poder Coercitivo, Poder Utilitário e Poder Normativo. O primeiro é o poder da agressão: faça isso ou você apanha. O segundo é o poder do dinheiro, ou, de forma mais branda, do presente: faça isso que eu te dou isto. O terceiro é mais sutil: faça isso que terá reconhecimento e se sentirá bem – um exemplo típico são as medalhas de honra ao mérito.

Embora seja uma característica determinante, a transitoriedade do poder não raramente é negligenciada.  Entre nós mortais o poder tem tempo finito (mandatos, cargos, carreira, vida, etc.). O poder abre portas e ao seu detentor e lhe confere distinção. O poder é alimentado e alimenta a faminta vaidade.

Ao Rei, além da coroa, é necessário o reconhecimento da sua autoridade por seus súditos. A ausência desse reconhecimento cria desordem, mas a sua imposição gera revolta. É pela busca de equilíbrio que são feitas leis, normas, regras, acordos, hierarquia, cargos, funções e responsabilidades. Cabe aqui citar um ditado popular: “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

Uma vez que poder consiste em autoridade para fazer quem não a tem busca influenciar aquele que a detém. Esta é a base do lobby um dos jogos de poder mais expressivos. A atividade do lobby surgiu na ante-sala da Câmara dos Comuns, na Inglaterra, onde os políticos da época eram abordados por quem tinha algum interesse a defender. Nos EUA, o significado é o mesmo, só que na sala de entrada do hotel onde se os hospedavam os presidentes recém eleitos.

Existem várias sutilezas no que diz respeito ao poder, uma delas é que ele pode se apresentar na forma parda. São ricos na história e também recentes exemplos de estadistas que tinham menos poder que alguns dos seus prepostos, entre muitas sutilezas que por si só seriam objeto de vários outros textos.

É assim que sintetizo o poder, que reconheço ser um tema muito mais amplo. Creio que as características citadas possam ser aplicadas igualmente às relações familiares, sociais e corporativas. Darei foco ao poder no âmbito corporativo e limitarei às relações de equipe.

O primeiro ponto que destaco é a crise de autoridade. Essa crise é um problema estrutural do poder e pode ser explicada pela delegação de responsabilidades sem a autoridade necessária.

Gosto do caso citado por um amigo a quem muito considero pela inteligência. Nele, o desafio consistia em saber quem era o seu verdadeiro chefe. Então, ele criou o critério: “Meu chefe será aquele que puder me conceder R$ 1,00 de aumento ou puder aceitar meu pedido de demissão”. Qual foi o resultado dessa pesquisa? Vários pretensos chefes foram eliminados da sua lista e ele passou a desempenhar melhor a sua função sendo orientado e reportando-se a quem de direito.

Quando alguém não ocupa seu espaço outro o fará, bem ou mal, com ou sem autoridade. É por isso que vemos chefes sendo chefiados. Isso se explica por fraquezas (que em nada combina com o poder), pelo despreparo (o jogo do poder não é para amadores) ou pela arrogância (que torna turva a visão da realidade).

O poder dos fortes é a força motriz da equipe, embora possa levá-la para caminhos distantes dos resultados pretendidos. É preciso existir equilíbrio entre força e razão. Ter poder para decidir não necessariamente significa decidir corretamente. São vastos os exemplos de decisões equivocadas.

Existe ainda o poder dos fracos. Se o poder dos fortes consiste na força para fazer algo, o poder dos fracos consiste em impedir ou atrapalhar que esse algo seja feito. Os fracos se disfarçam de minorias que causam grande impacto no desempenho de uma equipe. O empoderamento do incapaz é um dos maiores erros que equipes e organizações podem cometer. Seu efeito deveria ser medido pela escala Richter tamanho os abalos que podem ser causados.

Se nos governos temos o ditadores, nos reinos os tiranos, nas instituições há o déspota. Em pleno século 21, no curso da Era do Conhecimento, há ainda quem defenda princípios arcaicos da relação de trabalho: “Para se manter um funcionário é preciso duas coisas, o salário e o medo de perdê-lo“. Essa é a versão corporativa do Poder Coercitivo, já citado. O déspota, tal qual o ditador, ignora a característica transitória do poder, e não raramente padecem quando o perdem.

O lobby quando aplicado no mundo corporativo é chamado de marketing social, com o qual concordo quando feito com ética, faz parte contexto corporativo da mesma forma que a corte ao Rei no passado. O fluxo do poder (de onde ele vem e para onde vai) e a sua natureza deve ser compreendida. Esse é um aspecto muito importante e sabê-lo abre caminhos e evita conflitos.

O historiador, poeta, diplomata e músico italiano do Renascimento Nicolau Maquiavel que abordou com despudor a relação de poder na sua obra O Príncipe, na sua carta para Lorenzo de Medici, escreve:

“…assim como aqueles que desenham a paisagem se colocam nas baixadas para considerar a natureza dos montes e das altitudes e, para observar aquelas, se situam em posição elevada sobre os montes, também, para bem conhecer o caráter do povo, é preciso ser príncipe e, para bem entender o do príncipe, é preciso ser do povo…”

Podemos conhecer as características de um chefe (aqui representando o poder) pela observação do comportamento da sua equipe e da mesma maneira ao observarmos o chefe poderemos identificar características da sua equipe.

Chegamos ao ponto que considero ser o mais importante, que é o poder do exemplo. É pelo exemplo que se obtém respeito e se modela a equipe. Isso vai muito além do reconhecimento da autoridade. Vivemos numa sociedade de laço social vertical onde buscamos o ponto de referência acima. Por tanto, quem tem poder ao exercê-lo deve ter consciência dessa responsabilidade.

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Notas:

A escolha do tema desta semana foi feita com base na recomendação do Sr.André Maia, colaborador frequente deste. O caso sobre a identificação do chefe é uma colaboração do Sr. J. Marcelo, meu amigo e guru.

Informações biográfias sobre Nicolau Maquiavel e a sua obra podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, no link: | Maquiavel |. Há também um vídeo o “Poder do Fracos” do psicanalista e médico psiquiatra, Jorge Forbes, no Youtube que recomendo, clique aqui para assistir.

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